企業が成長し続けるためには、時代や市場の変化に適応し、柔軟に組織を変革していくことが不可欠です。しかし、どのタイミングで組織改革を実施すべきか、どのように進めれば成功するのかと悩む企業も多いのではないでしょうか。
そこで今回は、組織改革に適したタイミングや、成功のためのフレームワーク、留意したいポイントについて解説します。
組織改革は、タイミングを誤ると組織全体の混乱や抵抗を招くおそれがあります。ここでは、組織改革にふさわしいタイミングの代表例を紹介しましょう。
業績が悪化している状態は、これまでの方法や戦略、組織構造が効果を発揮していないサインです。このような状況を放置しておくと、さらなる業績悪化や経営難に陥るリスクが高くなります。問題が深刻化する前に組織改革を実施しましょう。
社会情勢の変化や新しいテクノロジーの導入など、外部環境の変化は企業の活動に直接的な影響を及ぼすため、組織改革を通じて対処する必要があります。例えば、働き方改革、DX（デジタルトランスフォーメーション）、SDGs（持続可能な開発目標）の重要性が増す中、これらの変化に適応できない企業は競争に遅れをとり、最終的には市場での存在感を失うリスクがあります。
また、新型コロナウイルスのような予期せぬパンデミックも、企業の業務の進め方や経営戦略に大きな変化をもたらしました。企業を維持するためにも、こうした外部環境の変化に対し、組織改革を通じて柔軟に対応することが不可欠です。
経営目標の変更や新規事業の立ち上げ、離職者の増加など、組織内で何かしらの変化があったときも組織改革が必要です。例えば、離職者の増加は、組織に何かしらの問題があるサインといえます。
離職者が増えると、残った従業員の満足度やモチベーションが下がったり、チームの士気が低下したりする可能性があります。こうした状況では、速やかに組織改革をして働きやすい環境を整え、従業員満足度を向上させることが必要です。
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組織改革を進める際には、さまざまな課題がともないます。改革を成功させるためにも、単に構造を変えるだけでなく、ここで取り上げる課題に適切に対処しましょう。
組織改革をすると、組織編成や業務プロセスに変更が生じるため、従業員の役割や仕事内容が変わることが多くなります。これまでのやり方が通用しなくなったり、新たな業務が発生したりすることもあり、従業員にとっては負担が増えると感じることがあります。
さらに、変化を嫌う従業員がいるのも現実です。慣れ親しんだ仕事の進め方が突然変わると、抵抗感を抱く従業員も少なくありません。
そのため、組織改革を成功させるためには、改革の目的やメリットを従業員に伝え、理解してもらうことが必要です。改革がなぜ必要なのか、どのような目標を達成するために実行するのかをしっかりと説明しましょう。
管理職は組織の変革を支える中心的な存在であり、従業員に改革の意義や必要性を伝えて実行をリードする必要があります。管理職が改革の目的や目標をしっかり理解していなければ、従業員に対して効果的に説明したり、改革の進行をサポートしたりすることが難しくなります。
管理職のリーダーシップが不足している場合は、研修を実施するのが有効です。研修内容には、組織改革の目的や方法、リーダーシップの発揮方法を盛り込むと良いでしょう。
組織改革に特化したフレームワークを活用することで、効率的に課題や問題点を可視化できたり、改善に向けたアプションプランを策定できたりします。ここでは、組織改革を推進する際に役立つフレームワークを紹介し、それぞれの特徴と活用方法について解説します。
「7S」は、戦略コンサルティングファームの「マッキンゼー・アンド・カンパニー」が提唱したフレームワークです。「7S」は企業の構成において重要な7つの要素を示しており、これらをバランス良く整えることが、組織の効率的な運営と改革につながります。
7Sは、ハードのS（物理的・具体的な要素で改革が比較的容易）とソフトのS（人材や文化などの抽象的な要素で改革が難しい）に分けられます。7Sの要素は下記の通りです。
【ハードのS】
1.Strategy（戦略）：事業の方向性や経営戦略
2.Structure（組織構造）：組織形態や組織構造、指揮命令系統
3.Systems（システム）：人材の力を活かすためのシステムやルール
【ソフトのS】
4.Shared Values（共有価値観）：経営理念やミッション・ビジョン・バリュー
5.Skills（スキル）：企業がもつ優位的な知識や技術、ノウハウ
6.Style（スタイル）：企業がもつ社風や風土
7.Staff（スタッフ）：企業に所属する人材が持つ能力
また、7Sの一般的な導入フローは下記の通りです。
1.現状分析：
まず、企業の現状を把握し、7つの要素がどのように機能しているかを理解します。各要素の現状を評価し、問題点や改善点を洗い出しましょう。
2.問題点の明確化：
現状分析を通じてみえてきた問題点を明確にし、どの要素が改革を必要としているかを特定します。
3.改革案の作成：
問題点を踏まえた改革案を作成します。改革が難しいソフトのSは、Shared Values（共有価値観）を軸に確認しましょう。
4.改革案と現状の比較：
改革案が現状にどれだけ合致し、改善をもたらすかを比較します。目指すべき方向性を再確認し、必要な調整を加えましょう。
「3段階のプロセス」は、社会心理学者のクルト・レヴィンが提唱した組織変革のフレームワークです。組織の変化には段階的なプロセスが必要であり、その3つのステップが「解凍」「変革」「再凍結」です。
1.解凍：
まず、組織の現状を見直し、改革が必要であるという意識を浸透させます。従業員が現状維持に固執しないよう、変化の必要性を理解してもらうことが大切です。
2.変革：
実際に改革を実行する段階です。新しい体制や業務プロセスの導入、組織文化の変革を実行します。
3.再凍結：
新しい組織体制や業務プロセスを定着させるフェーズです。変革は一時的なものではなく、習慣化させることが重要です。
最後に、組織改革を進める上で留意したいポイントを4つ紹介します。
経営目標を設定することは、改革の方向性を定めるために欠かせません。ポイントは、従業員が共感できる目標を設定することです。単に会社の利益向上を掲げるだけではなく、従業員にもメリットがある目標を考えると、改革への理解・協力を得やすくなります。
また、目標は抽象的ではなく、具体的に設定しましょう。例えば、「生産性を向上させる」ではなく、「半年以内に業務プロセスを見直し、業務時間を20％削減する」といったように、達成基準が明確になる目標を掲げることで、組織全体が改革に向けて動きやすくなります。
経営層だけが改革の必要性を理解していても、現場の従業員が他人事のように感じてしまうと、なかなか実行に移せません。そのため、従業員には適度な危機感をもってもらうことが大切です。
例えば、「業務効率を改善しないと競争力が低下し、将来的に事業の継続が難しくなる」といった現実を具体的に伝えることで、変化の必要性を認識してもらえます。
また、目標を可視化し、実感できるようにすることも効果的です。例えば、「残業時間の削減」を目標にする場合、単に「残業を減らしましょう」と伝えるのではなく、個々の従業員の残業時間をデータで示し、どれだけの負担がかかっているかを明確にすることで、当事者意識を高められます。
組織改革は長期にわたる取り組みとなるため、専任のリーダーがいなければ、計画が途中で頓挫したり、具体的なアクションに移せなかったりする可能性があります。また、日常業務の片手間で組織改革を進めようとしてもうまくいきません。通常業務に追われる中で優先順位が下がり、改革が後回しになってしまうでしょう。
改革を推し進める存在としてプロジェクトマネージャーを配置すれば、全体の進捗管理や課題の整理、各部門との調整がスムーズに進みます。
組織改革は一朝一夕で成果が出るものではなく、一定の期間をかけて進める必要があります。しかし、時間がかかる分、目に見える効果がすぐに出ないと、従業員の理解が得られにくくなったり、前向きに取り組めなくなったりすることがあります。
そこで、短期目標を設定し、それを達成するごとに社内で共有することが効果的です。例えば、「業務効率化を目指す組織改革」であれば、まずは「書類のデジタル化を3か月以内に完了する」といった短期的な目標を設け、達成後に社内で成果を発信します。小さな成功を積み重ねることで、従業員のモチベーションを維持しつつ長期的な改革を進められます。
組織改革は、企業が成長し続けるために欠かせない取り組みです。業績の低迷や外部環境の変化、組織内の変化などが生じたタイミングは、改革を実施する好機といえます。適切なタイミングで改革を実施し、戦略的に進めて企業の成長と競争力強化につなげていきましょう。
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